De bedrijfsleider wil onrendabele producten schrappen?

Kostprijzen berekenen

Twee soorten kostprijzen

Zoals u weet, zijn er twee klassieke methoden om kostprijzen te berekenen: de variabele en de integrale kostprijsberekening. Die methodes leiden tot erg verschillende kostprijzen.

Bij ‘direct costing’ of variabele kostprijsberekening houdt u bij het bepalen van de kostprijs enkel rekening met variabele kosten. Variabele kosten zijn kosten die afhankelijk zijn van het productievolume (bv. uurlonen, materiaalverbruik, ...). De term ‘direct costing’ is dus enigszins misleidend, omdat directe kosten eigenlijk die kosten zijn die rechtstreeks aan een bepaald product of een bepaalde productlijn toewijsbaar zijn, ook al heeft het productievolume geen rechtstreekse invloed op de kosten in kwestie.

Bij ‘full costing’ of integrale kostprijsberekening houdt u daarnaast ook rekening met de vaste kosten. De vaste kosten worden bij ‘full costing’ toegewezen aan de geproduceerde eenheden op basis van een verdeelsleutel, bv. op basis van het aantal gebruikte machine-uren, het aantal geproduceerde eenheden, de omzet, ...

Voorbeeld

We verduidelijken het verschil aan de hand van een sterk vereenvoudigd voorbeeld. Een bedrijf maakt twee producten, A en B. De kosten zijn als volgt:

Als het bedrijf de vaste kosten aan de producten toewijst op basis van het aantal geproduceerde eenheden, dan worden de vaste kosten op de volgende manier over de producten verdeeld:

De totale kostprijs van de producten is dan gelijk aan:

‘Relevance Lost’

Het besef dat deze klassieke manier om kostprijzen te berekenen niet aangepast is aan de hedendaagse bedrijfsomgeving, is niet nieuw. Reeds in 1987 verscheen ‘Relevance Lost’, het baanbrekende werk van Thomas Johnson en Robert Kaplan, waarin de auteurs stellen dat de klassieke manier om kostprijzen te bepalen ontwikkeld werd in de 19de eeuw. In die tijd stonden grondstoffen en directe loonkosten voor zo’n 90% van de totale productiekost. Het maakte dan ook weinig uit dat de vaste kosten, die slechts zo’n 10% van de totale kosten vormden, via een eerder arbitraire verdeelsleutel aan de verschillende producten toegewezen werden. De op die manier berekende kostprijzen werden daardoor wel enigszins vertekend, maar aangezien de vaste kosten slechts een zeer beperkt deel van de totale kostprijs uitmaakten, kon die vertekening uiteindelijk moeilijk significant zijn.

In de hedendaagse productieomgeving staan de vaste kosten, onder meer door de automatisering en de robotisering van de productie, meestal voor het overgrote deel van de totale kosten. Daarnaast hebben de toenemende complexiteit van het productaanbod, de digitalisering, het toegenomen belang van marketing, enz. er ook toe geleid dat veel bedrijven naast hun productieapparaat een zware overhead-structuur nodig hebben. Dat is des te meer het geval in de dienstensector, die sinds de 19de eeuw fors aan belang gewonnen heeft.

Op een arbitraire manier vaste kosten versleutelen leidt vandaag dus onvermijdelijk tot kostprijzen die nog weinig met de realiteit te maken hebben. Er werden dan ook nieuwe technieken zoals ‘activity-based costing’ ontwikkeld, waarop we in een volgende bijdrage uitgebreid ingaan.

Beleidsbeslissingen nemen

‘Onrendabele’ producten

Als de verkoopprijs van een product onder de integrale kostprijs ligt, wordt vaak aangenomen dat dit product niet rendabel is. Soms wordt er dan beslist om het product stop te zetten om op die manier de winst van het bedrijf te verhogen. Dat is echter geen verstandige aanpak. De correcte beslissingsregel is dat u enkel die producten moet stopzetten waarvan de verkoopprijs lager ligt dan de variabele kostprijs. Zolang de verkoopprijs van een product hoger ligt dan de variabele kostprijs, draagt de verkoop van dat product immers bij tot de dekking van de vaste kosten. Als u dat product stopzet, zal de totale winst van het bedrijf dus dalen.

Voorbeeld

We hernemen ons voorbeeld. Stel dat de totale omzet van product A 300 bedraagt en de totale omzet van product B 600. Het resultaat van het bedrijf ziet er dan als volgt uit:

Het bedrijf maakt geen winst. De verleiding om het ‘onrendabele’ product A te schrappen is dan groot. Zo maakt u echter 150 verlies: 600 (omzet B) - 250 (variabele kosten B) - 500 (vaste kosten). De vaste kosten blijven immers wat ze zijn; het bedrijf heeft nog altijd een boekhouder, een receptioniste, een informaticasysteem, een verkoper, enz. nodig.

Aandachtspunten

Zelfs als een verkoopprijs de variabele kosten niet dekt, doet u er goed aan om twee keer na te denken alvorens u een product schrapt. Wellicht verliest u dan een aantal rendabele klanten, omdat ze bij u niet langer een totaalpakket kunnen aankopen? Of misschien zijn die producten wel belangrijk om in de toekomst de strategie van het bedrijf verder uit te bouwen?

Gevaren

Als u een aantal producten geïdentificeerd heeft die verkocht worden tegen een lagere verkoopprijs dan de integrale kostprijs, dan is de verleiding groot om die producten alvast te schrappen. In een ‘tweede fase’ zal het bedrijf dan de vaste kosten kritisch bekijken. In de praktijk komt er achteraf van die tweede fase zelden veel terecht. Vaste kosten zijn weerbarstig. De tijd die aan de geschrapte producten besteed wordt, zit verspreid over de hele organisatie. Elk afdelingshoofd zal daarom argumenteren dat die kleine reductie in de werklast niet betekent dat zijn overbelaste departement in de kosten kan gaan schrappen.

‘Onrendabele’ producten schrappen zal daarom in de praktijk meestal pas tot winstverbetering leiden als u met een belangrijk percentage ‘onrendabele’ producten geconfronteerd wordt en aan het schrappen van die producten onmiddellijk een stevig onderbouwde herstructurering koppelt, waardoor u de vaste kosten ook voldoende reduceert. Een beperkt aantal ‘onrendabele’ producten schrappen zal in de praktijk meestal aanleiding geven tot een lagere winst.